스피릿 컨설팅(주)

 김필수 대표이사

   서울대학교 졸업
   참나코칭센터 참코치 트레이너
   한국산업인력공단 HRD 자문위원
   한국국제협력단(KOICA) 자문위원
   삼성SDS, 크레듀 리더십 교수
   중앙일보 최고경영자과정 교수
   중앙경제 <HR Insight> 코칭 칼럼니스트
   북한이탈주민코칭센터 부소장
   (사)한국인성교육협회 감사

몇 해 전 고향 선배님이 대표이사로 계시는 중견기업에서 임원특강을 하고 선배님과 점심을 함께 했다.

신입사원으로 입사해서 대표이사에까지 오른 입지전(立志傳)적인 인물로 존경받는 분이지만, 후배인 나에게 회사를 경영하면서 겪는 고충들을 솔직하게 털어놓으셨다. 그중에서도 가장 해결하기 어려운 문제가 ‘사람들이 변하지 않는 것’이었다. 

  “사람들은 변하지 않아. 교육한다고 해도 사람을 변화시키기는 힘들어. 사람이 변할 수도 있기는 하겠지만, 현실적으로 그런 변화를 기대하고 일을 할 수는 없어. 설령 변화된다고 하더라도 그게 어디 하루아침에 되는 일인가? 훈련을 통해서 습관을 바꾸는 정도는 가능하지만, 마음의 근본적인 변화는 불가능한 것 같아.”

누구라도 이렇게 생각할 수 있다. 경험을 통해서 보면, 사람이 변하는 건 정말 쉬운 일이 아니다. 20년 만에 만난 친구라도, 하는 말과 행동을 보면 이전과 크게 달라진 것이 없다. 살이 찌고 주름이 늘어난 만큼 지식과 경험은 많아졌을 것이다. 그러나 근본적인 삶의 자세와 행동양식은 거의 바뀌지 않는다. 그래서 심리학자들이나 교육학자들, 심지어는 리더십 강사들조차도 ‘사람은 변하지 않는다.’고 단정지어 버리곤 한다.

그러면 정말 인간의 변화는 불가능한 것일까? 일찌감치 인간의 변화에 대한 기대를 접는 것이 현명한 일일까? 변하지 않는 인간들을 성격과 능력에 따라 분류하고 등급을 매겨 각각의 수준과 성격에 맞는 일을 맡기는 것이 가장 합리적인 방법일까? 그리고 사회나 조직이 요구하는 기준에 맞지 않는 사람들은 조직에서 제외하거나 따로 격리시켜서 관리할 수밖에 없는 것일까?

서울대학교 지구환경과학부 이상묵 교수는 어깨 아래를 전혀 쓸 수 없는 전신마비 장애인이다. 그는 어릴 적부터 꿈꾸어 온 해양학자가 되기 위해 서울대에서 해양지질학을 전공하고, 미국 MIT에서 박사학위를 받은 뒤 서울대 교수로 임용되었다.

그러나 2006년 7월 2일, 캘리포니아 공과대학과 서울대가 공동으로 진행한 야외 지질연구의 마지막 코스였던 데스밸리(Death Valley)로 향하던 중 사막 한가운데에서 차가 전복되는 사고가 일어났다. 이 사고로 네 번째 척추가 완전 손상되어 전신이 마비된 것이다.

그럼에도 이상묵 교수는 사고를 당한 지 6개월 만에 학교로 복귀했고, 학계 최고의 권위를 인정받는 미국 지구물리학 총회에 연구 결과를 발표해 세상을 깜짝 놀라게 했다. 어떻게 이런 일이 가능했을까? 그는 “장애를 인정하는 순간, 희망이 생겼다.”고 말한다. 그는 다시 걸을 수 있고, 팔을 쓸 수 있을지 모른다는 허황된 기대에 집착하지 않았다. 그는 자신의 상황을 냉정하게 판단했고, 주어진 상황을 적극적으로 수용하여 긍정적인 생각으로 전환했다. 그 결과, 그는 현재 교수와 학자로서 왕성한 활동을 펼치고 있으며, 장애인의 재활과 독립을 돕는 여러 사업에도 적극적으로 참여하고 있다.

어떤 사물에 화학적인 변화나 물리적인 변형이 일어나려면 물질에 작용하는 원리와 힘(energy)이 있어야 한다. 이와 마찬가지로 사람의 변화를 위해서도 작용하는 원리와 힘이 필요한데, 그것은 바로 그 사람의 ‘생각’이다. 그 사람이 지금 처한 상황과는 상관없이, 생각이 바뀌면 그 사람의 세계도 바뀐다. 인간의 변화를 신체나 환경, 경제적 여건 등과 같은 물질적 조건의 변화에 의한 것으로 파악하기 쉽다.

그러나 사람의 근본적인 변화는 생각의 변화에 의해서만 가능하다.

이상묵 교수처럼 생각이 분명히 바뀌면 먼저 자신이 변하고, 이와 더불어 주변 환경과 같은 물질적인 조건도 변하는 것이다. 이러한 ‘생각의 힘’은 개인에게만이 아니라 조직의 차원에도 동일하게 적용된다. 한 사람의 마음이 그 사람의 생각에 따라 움직이듯이, 100명의 임직원으로 구성된 회사라면, 그 100명의 마음이 모여 ‘회사’라는 하나의 마음이 되고, 그 구성원들의 생각이 회사의 업무와 생산성, 품질과 성과를 결정한다.

여기에서 매우 중요한 것은 이 회사를 이끌어 가는 CEO의 생각이다. 조직을 구성하는 모든 사람의 마음이 회사의 운명을 결정하지만, 그중에서도 회사 전체를 지휘하는 CEO의 생각이 절대적으로 중요한 것이다. 우리 회사에서 교육을 담당했던 A사는 국가정책과 관련된 사업을 주로 담당하는 회사라 특별한 혁신이나 변화 없이도 일정한 매출을 안정적으로 확보하고 있었다.

그러다 보니 조직은 연공서열과 상명하달에 따르는 경직된 분위기였다. 특히 조직문화의 중심에 있는 CEO가 매우 권위적이었고 회사는 큰 변화나 발전 없이 정체되어 있었다. 이 회사의 지주회사에서는 이 상황을 개선하기 위해 사장 및 임원에 대해 다면평가를 실시했고, 그 결과, 이 회사가 혁신이 되지 않는 원인이 ‘사장의 마인드’에 있는 것으로 밝혀졌다.

이 회사의 교육담당자는 사장에게 코칭을 제안하기가 조심스러웠지만, 자칫 거부감이 들 수도 있는 ‘코칭’이라는 용어 대신 ‘경영컨설팅과 자문’이라는 이름으로 코칭을 요청해왔다. 경직된 문화의 원인이 임원과 직원에게 있다고 믿고 있는 사장에게 담당 코치가 말했다.

“한 권위적인 아버지가 있습니다. 아버지가 퇴근하고 집에 들어가면 거실에서 잘 놀던 애들이 슬쩍 인사하고 방으로 들어가 버리지요. 그리고 아이들이 외출 할 때도 인사도 하지 않고 몰래 나갑니다. 아버지가 물어보시는 것에 대해서만 대답하고 대화도 잘 안하려고 하고요. 아버지는 아이들이 버르장머리가 없다고 혼을 냅니다.

이런 가정이 변하려면 어떻게 해야겠습니까?”

“아버지의 태도가 바뀌어야겠지요.”

“회사와 가정이 다를까요?”

“..........”

코치는 가정생활을 회사에 비유하면서 설명해 나갔다. 그리고 ‘자기 내면의 신념과 일치하게 외부 상황이 펼쳐진다.’는 원리를 다양한 사례를 들어가며 3~4회에 걸쳐 설명을 했다. 처음에는 이해를 못하던 사장도 코칭이 진행될수록 임직원들이 무능한 것이 아니라 ‘내가 임직원들을 무능하다고 생각한 것이 문제’였다는 사실을 알게 되었다. 자신이 권위적으로 대했기 때문에 직원들이 기를 펴지 못했고, 새로운 아이디어도, 회사의 성장도 미미했다는 것을 이해하게 되었다.

그리고 코칭 7회차가 지나면서 깊은 자기성찰이 일어났다. 얼마 후 전 직원 조회시간이었다. 사장은 이 자리에서 놀라운 고백을 했다. “회사의 모든 잘못은 제 책임입니다. 제가 발전의 걸림돌이었음을 알았습니다. 제 마음부터 개선하겠습니다.”

임직원들은 놀라서 한동안 입을 다물지 못했다. 다들 “사장님이 웬일이야?”하며 술렁거렸다. 사장은 코칭을 받으면서 느낀 바를 솔직하게 이야기하며 직원들에게 진심으로 사과하고 본인부터 변하겠노라고 거듭 강조했다.

그리고 약속한 내용을 실천으로 옮겼다. 임직원들이 결제를 받을 때 부드럽게 응대했고 이전 같으면 화내고 꾸짖었을 상황에서도 더 잘 할 수 있을 거라며 격려하고 힘을 북돋아 주었다. 부정적인 표현도 긍정적으로 바꾸었다. 중요한 의사결정 사안에 대해서는 임원들의 의견을 적극적으로 듣고 논의하며 함께 결정했다. 안하무인이던 사장이 자애로운 아버지처럼 변화되는 모습을 보며 직원들은 깊은 감동을 받았다.

그리고 하나 둘씩 숨어있던 열정과 능력을 꺼내놓기 시작했다. 변화의 결과는 엄청났다. 1년 목표 매출액을 1/4분기에 달성해버렸다. 그리고 현금흐름이 170% 향상되었다. 이전에는 매출의 대부분이 국내에서 일어났는데, 직원들이 저돌적으로 달려들어 새로운 외국시장도 개척하게 되었다. 전 같으면 상상도 할 수 없었던 성과 앞에 사장과 임직원들은 한마음이 되어 기뻐했다. 회사의 모든 사람들이 한결같이 즐겁고 보람차게 일을 성취해 나가게 된 것이다.      직원들이 변하지 않는다고 고민하시던 CEO 선배님께 다 드리지 못했던 말씀을 지금이라도 드리고 싶다.

“형님, 직원들이 바뀌지 않는다는 사장님의 생각만 바뀌면 회사는 완전히 바뀐답니다.”